Ziekte overkomt je, verzuim is een keuze . . . . .
De huidige wetgeving rond ziekteverzuim en arbeidsongeschiktheid is gebaseerd op het medisch model: gezondheid is de afwezigheid van ziekte. Er wordt beoordeeld op klachten en subjectief ervaren beperkingen die op een ziekte kunnen wijzen. De arts onderzoekt de patiënt om een objectiveerbare afwijking vast te kunnen stellen en vervolgens een behandelplan op te stellen. Is de behandeling succesvol dan is de patiënt genezen en weer in staat tot normaal functioneren.
Bij de meerderheid van de WAO’ers is geen medische diagnose te stellen die de arbeidsongeschiktheid verklaart, laat staan legitimeert. Er is geen of een erg slechte correlatie tussen enerzijds de subjectief beleefde klachten en beperkingen in de eigen belastbaarheid en objectiveerbare afwijkingen anderzijds. Bij acute klachten wordt geschat dat ongeveer in 25% van de gevallen een medisch objectiveerbare afwijking vastgesteld kan worden.
Het lichaam is over het algemeen een zelfherstellend organisme. Het medische model is erop gericht de uitzonderingen hierin tijdig te behandelen. Daarmee ontstaat het risico dat er, achteraf gezien, onnodig onderzoek plaatsvindt. Daar zit het risico aan vast dat mensen met klachten de indruk kunnen krijgen dat er iets mis is: medicaliseren. De klinische geneeskunde houdt zich niet bezig met de gevolgen van dat risico, de bedrijfsgeneeskunde houdt zich daar wel mee bezig.
Bij chronische klachten die langer dan 3 tot 6 maanden voortduren, wordt geschat dat artsen in minder dan 5% van de gevallen de subjectieve klachten en beperkingen kunnen objectiveren.
Het is een opmerkelijk ervaringsgegeven van artsen dat mensen bij wie sprake is van een medisch objectiveerbare aandoening in het algemeen minder ernstige beperkingen in hun belastbaarheid ervaren dan mensen die klachten en beperkingen ervaren maar bij wie geen medisch objectiveerbare aandoeningen zijn vast te stellen. Iemand met chronische vermoeidheid denkt minder te kunnen dan iemand die een hartinfarct heeft meegemaakt.
Deze constateringen betekenen niet dat mensen zich aanstellen en voor niets arbeidsongeschikt zijn, of dat het “tussen de oren” zit. Deze vaststellingen wijzen er wel op dat er een probleem is dat binnen het medisch model niet begrepen laat staan opgelost kan worden. Mensen kunnen zich ziek voelen zonder dat de arts afwijkingen kan vaststellen. In beide gevallen praten we over ziekte en ziekteverzuim. Ook al voelen we ons ziek, de vraag is of we dan ook arbeidsongeschikt zijn. Welke beperkingen ervaart iemand? Welke objectiveerbare beperkingen heeft iemand? Kan iemand met wat hij of zij heeft nog wel aan het werk blijven? In eigen of aangepast werk?
Meer dan driekwart van de arbeidsongeschikte populatie heeft stressgerelateerde klachten. Dat kunnen zowel psychische klachten zijn als lichamelijke klachten. Veel lichamelijke klachten zoals rugpijn, RSI en vermoeidheid zijn op de eerste plaats vaak stressgerelateerd en niet primair somatisch (lichamelijk).
Het probleem dat in Nederland ontstaan is rond ziekteverzuim en arbeidsongeschiktheid heeft vooral te maken met het medicaliseren van niet medische problematiek.
Dit proces van medicaliseren heeft er toe geleid dat er bij veel medewerkers een soort machteloosheid ontstond om hun leven weer op de rit te krijgen.
Traditioneel wordt de verzuimbegeleiding grotendeels door de Arbo-dienst uitgevoerd. Vaak wordt er volgens een protocol gewerkt waarin is vastgelegd wat de rol van de Arbo-dienst en haar deskundigen is. Ook de termijnen voor de verschillende acties worden hierin vastgesteld. Meestal is er een behoorlijk sterke rol weggelegd voor de bedrijfsarts, die als deskundige leidend is met uitspraken over het feit of een medewerker wel of geen werk kan verrichten en in welke mate.
Tijdens het spreekuur vormt de bedrijfsarts zich een beeld van de situatie van de medewerker op basis van zijn medische expertise en hetgeen de medewerker vertelt.
De uitspraken van de bedrijfsarts zijn voor de manager en de medewerker leidend in het reïntegratieproces. Immers de arts geeft mogelijkheden en beperkingen aan. Ook de manager hanteert vaak het motto: “ziek is ziek” en “ik ben geen dokter”.
Onder goede communicatie tussen arts en manager wordt meestal verstaan dat de arts alert is en tijdig (mondeling) terugkoppelt naar de manager, personeelsadviseur of casemanager. Tijdens deze terugkoppeling worden de zaken toegelicht die de arts ook in zijn rapportage aangeeft. De arts denkt mee en geeft waar mogelijk ook aan of het wenselijk is dat de medewerker op basis van arbeidstherapie of anderszins het werk kan hervatten.
Het SMO (Sociaal medisch overleg) wordt door manager vaak gebruikt om de langdurig of problematische verzuimers te bespreken. De frequentie van het SMO ligt meestal niet hoog, dus de bespreking van deze verzuimgevallen wordt vaak onnodig lang uitgesteld. Het SMO draagt dus niet altijd bij aan een succesvolle en vooral snelle reïntegratie.
Frequent verzuimers
Medewerkers die veelvuldig verzuimen worden niet op een adequate wijze aangesproken. De manager weet “wie zijn pappenheimers zijn” en toch zien deze medewerkers kans zich veelvuldig ziek te melden. Vaak wordt de spoedcontrole als instrument ingezet om aan te tonen wat de manager al vermoedde: de medewerker is niet ziek.
Langdurig verzuim
Vanaf 4-6 weken is er eigenlijk al sprake van langdurig verzuim. Vanaf ongeveer zes weken ontstaat er bij de medewerker al een patroon waarin men gewend raakt aan de situatie waarin men niet werkt. Bij veel langdurig verzuimers zien we bovendien dat er weinig adequate acties worden ondernomen om de medewerker te reïntegreren. De redenen zijn vaak legio: de manager wacht op de arts, de arts krijgt de medewerker met enige regelmaat te zien, er verandert weinig in de situatie, men wacht op de uitslag van de specialist, uitwerking van medicijnen, behandeling, een traject bij het maatschappelijk werk of een manager die “blij” is dat zijn (disfunctionerende) medewerker thuis zit. Ondertussen wordt de drempel voor de verzuimende medewerker om het werk te hervatten, steeds hoger.
Naast de geaccepteerde verzuimredenen als griep, komen rugklachten, arbeidsconflicten, psychische klachten en problemen in de privé situatie voor. Voor veel van dit soort klachten zijn richtlijnen opgesteld die de bedrijfsarts en werkgever moeten hanteren. Deze richtlijnen worden niet altijd op de juiste wijze gehanteerd. Managers kennen de richtlijnen niet en weten dus ook niet hoe zij de medewerker en de bedrijfsarts moeten wijzen op hun verantwoordelijkheden.
Met de rapportage van veel bedrijfsartsen kan de manager over het algemeen niet goed vorm en inhoud geven aan het reïntegratieplan. Op het eerste gezicht lijkt de informatie duidelijk, maar bij het opstellen van het “plan van aanpak” zijn er voor de medewerker vaak voldoende aanknopingspunten om zich achter te verschuilen. Voorbeeld: wat kan de manager met de informatie van de bedrijfsarts als: “fysieke beperkingen, cliënt acht zich mede door de beperkingen in het woonwerkverkeer thans volledig arbeidsongeschikt”, “medewerker heeft beperkingen van mentale aard die niet werkgerelateerd zijn” of “medewerker heeft mentale beperkingen op grond waarvan zij nog niet in staat is om volledig te hervatten”.
Naast de terugkoppeling over de spreekuren is ook de wettelijk verplichte probleemanalyse niet altijd concreet genoeg om werkelijk goede afspraken te kunnen maken tussen manager en medewerker.
Willen organisaties werkelijk een verandering bereiken op het gebied van verzuim, dan moet hierover een andere visie ontwikkeld worden.
Ziekte, te definiëren als klacht, symptoom of medische aandoening is iets dat een medewerker overkomt. Hoewel er situaties zijn waarin medewerkers zelf de initiator zijn voor een risico op gezondheidsschade, denk bijvoorbeeld aan roken of te weinig bewegen, gaan we er toch vanuit dat ziek worden geen bewuste keuze is.
De vraag of met de ziekte wel of niet gewerkt kan worden, is een individuele afweging van de medewerker. In die afweging worden, naast de ziekte, ook andere factoren betrokken. Daardoor is de ziekte zelf niet altijd bepalend voor de uitkomst van het besluit. Vaak zijn er namelijk andere factoren zoals de privé omstandigheden, de persoon zelf of de werkomstandigheden. Dit betekent dat verzuim kan worden opgevat als uiting van individueel gedrag. De aanpak van verzuim vraagt dus in belangrijke mate om beïnvloeding van het gedrag.
In dit verband is de term arbeidsverzuim eigenlijk meer op zijn plek dan ziekteverzuim. Verzuim, te definiëren als “afwezig van het werk”, is de uitkomst van een individueel beslisproces.
Gezamenlijke verantwoordelijkheid
Beïnvloeding van arbeidsverzuim is de verantwoordelijkheid van werkgever en medewerker. Deze partijen zijn ooit een relatie aangegaan waarbij rechten en plichten zijn overeengekomen. Er wordt door de werknemer werk geleverd en de werkgever betaalt de werknemer daarvoor. Op het moment dat de werknemer aangeeft niet te kunnen werken, voldoet deze niet meer aan de oorspronkelijke afspraak. Dat betekent dat werknemer en manager de relatie (tijdelijk) moeten herdefiniëren ofwel samen moeten zoeken naar herstel van de uitgangssituatie. Als we het arbeidsverzuim beschouwen als een afweging van meerdere factoren, al dan niet in het werk gelegen, moeten dus ook al deze factoren meegenomen worden in de gezamenlijke acties en oplossingen. De wetgeving gaat ook uit van deze gezamenlijke verantwoordelijkheid. De werkgever heeft in deze zaak zowel een bedrijfseconomisch belang als een belang vanuit goed management.
De medewerker is probleemhouder
Het financiële en organisatorische risico van verzuim ligt in eerste instantie bij de werkgever. De medewerker heeft echter het initiatief genomen tot het arbeidsverzuim. Hij is tenslotte degene die aangeeft dat er sprake is van een situatie waarin hij de afgesproken arbeidsprestatie niet (meer) kan leveren. Arbeidsverzuim is daarmee primair het probleem van de medewerker.
Eigenlijk zou de medewerker moeten verzoeken om arbeidsverlof of ziekteverlof, in plaats van zich ziek te melden. Van de medewerker als probleemhouder mag vervolgens verwacht worden dat hij zijn uiterste best doet om de probleemsituatie op te lossen, zodat teruggegaan kan worden naar de uitgangssituatie: werk voor loon. Bij het zoeken en vinden van oplossingen en acties die terugkeer naar werk bevorderen, zal ook de manager actief moeten blijven vanuit het gezamenlijk belang en de gezamenlijke verantwoordelijkheid. Zeker als de onderliggende factoren in het werk gelegen zijn.
Arbeidsverzuim is dus kennelijk de uitkomst van een weging van meerdere factoren. Het is dan ook belangrijk om alle mogelijke factoren die het werk belemmeren, te kennen en te beoordelen.
Dat betekent dat deze factoren expliciet gemaakt moeten worden. Dat kan het beste door erover te praten.
Bij arbeidsverzuim moet dus een gesprek op gang komen tussen manager en werknemer waarin beiden bereid zijn om, naast de ziekte of klacht, op zoek te gaan naar de andere factoren, zoals het dagelijks functioneren thuis of buitenshuis, omgevingsfactoren of medische- en persoonlijke factoren. Door in het (verzuim)gesprek deze factoren te bespreken, komen de manager en werknemer er sneller achter waar de knelpunten liggen en wat er dus moet gebeuren om de situatie te verbeteren. Bovendien wordt hierin het medisch probleem gezien als een factor in één van de mogelijke probleemgebieden en niet als dé factor. Hiermee wordt bijgedragen aan het ontmedicaliseren van arbeidsverzuim en het vinden en oplossen van de oorzaak van de klachten.
Er zijn geen scherpe criteria om direct bij een ziekmelding vast te stellen of er sprake is van problematisch verzuim. Onder problematisch verzuim verstaan we: verzuim waarin arbeid langer uitblijft dan verwacht mag worden op grond van de klachten, aandoeningen, behandelingen en richtlijnen.
We hebben gezien dat meestal niet het medisch beeld het verzuim bepaalt, maar veel vaker de factoren in de omgeving en de persoonlijke omstandigheden. Dit kan zorgen voor problematisch en langdurig verloop van het verzuimtraject.
Als de medewerker een historie heeft ten aanzien van problematisch verzuim, is extra aandacht geboden. Ook wanneer de medewerker wellicht nog geen verzuim heeft gehad maar wel signalen heeft afgegeven van problemen, is dit een extra prikkel voor de manager om snel tot gerichte actie over te gaan en niet af te wachten.
De oorzaken van problematisch verzuim kunnen zeer divers van aard zijn en de oplossingen die gezocht moeten worden, zijn vaak de “niet-medische” oplossingen.
Waardoor raken medewerker uit balans en waar moeten we ons dan op richten? We nemen een aantal HR onderwerpen onder de loep.
Loopbaanproblemen en uitdagingen
Regelmatig worden er onderzoeken gepubliceerd waarin belangrijke redenen voor verzuim gevonden kunnen worden. Onlangs hield de NationaleVacaturebank.nl een onderzoek onder ruim vijfhonderd personen. Van de ondervraagden is maar 32,5 procent tevreden over zijn of haar werkzaamheden. De helft van de ondervraagden werkt onder zijn niveau. Eenderde voelt zich niet prettig en is daarom op zoek naar een andere baan. De rest blijft zitten bij de huidige werkgever. Waarschijnlijk zonder voldoende uitdaging.
Een onderzoek van de Boston Consulting Group laat zien dat er een overschot is aan hoogopgeleiden in Nederland. Er zijn structureel meer hoogopgeleiden dan arbeidsplaatsen voor deze groep, terwijl iedereen denkt dat de krapte op de arbeidsmarkt zich juist onder hoogopgeleiden zal manifesteren. Het aantal hoogopgeleiden per generatie stijgt harder en de uittredende babyboomers zijn relatief lager opgeleid dan de instromers. Uiteraard zijn er allerlei argumenten aan te voeren die de uitslag van het onderzoek relativeren, maar wat we er uit kunnen concluderen is dat er zich een groot aantal hoog opgeleide mensen aandient die een baan onder zijn of haar niveau zal accepteren. En daarmee is er een potentieel risico op verzuim.
Iedereen krijgt vanuit zijn omgeving bepaalde waarden en normen mee. Vanuit de omgeving ontstaan er ook bepaalde verwachtingspatronen. Misschien is jouw beeld dat je uitdagingen moet zoeken, te scoren en carrière te maken. Maar waar liggen de grenzen in belastbaarheid? Vaak duurt het erg lang voordat de conclusie wordt getrokken dat het verkeerde pad is ingeslagen, of dat de lat eigenlijk te hoog ligt om nog op een gezonde manier te blijven functioneren.
Mentale weerbaarheid
Onder mentale weerbaarheid verstaan we “de capaciteit om consistent te functioneren richting de bovenste regionen van je talenten en je vaardigheden, onafhankelijk van je competitieve vaardigheden”. In de sportwereld is mentale weerbaarheid een bekend fenomeen. Sporters moeten op een verantwoorde wijze leren hun zelfbeheersing onder controle te houden. Zij kunnen omgaan met elementen als spanning, verlies en winst. Zij zijn continu bezig met het verbeteren van hun stressbestendigheid en hun mentale weerbaarheid. Het gebrek aan mentale weerbaarheid is een belangrijke reden voor uitval in het arbeidsproces. Een mentaal weerbaar persoon heeft de neiging om sociaal en extravert te zijn, is in staat om kalm en ontspannen te blijven, hij of zij is competitief in vele situaties, heeft een lagere stressgevoeligheid dan anderen en heeft een sterk gevoel van vertrouwen en een onverstoorbaar geloof dat hij/zij de eigen toekomst onder controle heeft. Tenslotte hebben deze mensen relatief weinig last van competitie of tegenwerking.
Peter Principle
Het door dr. Laurence J. Peter beschreven "mechanisme" werkt aldus dat een medewerker, die in zijn eerste functie binnen de hiërarchie goed functioneert, daarmee in beginsel in aanmerking komt voor promotie naar een hogere functie. Indien hij in die volgende functie ook goed functioneert, staat weer de weg naar een volgende hogere functie open. Dat proces stopt echter op het moment dat de medewerker, in de functie die hij na één of meerdere promoties bekleedt, niet goed blijkt te functioneren. Hij blijkt dan niet te beschikken over de (extra) vaardigheden of eigenschappen die hij voor die nieuwe functie nodig heeft. Vanaf dat moment neemt zijn nut voor de organisatie echter snel af, desnoods tot het moment dat hij een negatieve bijdrage aan de organisatie levert of uitvalt. Vaak wordt dit niet tijdig onderkend of manifesteert dit principe zich op een op het eerste gezicht “onzichtbare” wijze. Als deze persoon op een leidinggevende positie zit, heeft dat niet alleen gevolgen voor de manager zelf, maar ook voor de omgeving, lees medewerkers.
De conclusie mag zijn dat er werk aan de winkel is voor de HR managers. De belangrijke factoren voor succes liggen dus in een goed HR beleid. Steeds meer bedrijven komen er achter dat ziekteverzuim de resultante is van gebrek aan goed leiderschap, ontwikkelmogelijkheden en interne communicatie. Ook medewerkers die niet “op hun plek” zitten, leveren een risico op.
Functioneren, beoordelen, persoonlijke ontwikkeling en competentiemanagement krijgen een andere inhoud als er ook echt inhoudelijk wordt gekeken naar de beschreven aandachtsgebieden. Een niet volledig uitontwikkeld HR beleid moet een goede verzuimaanpak echter niet in de weg staan.
Gelukkig onderkennen ook HR managers het belang van wetenschappelijk erkende hulpmiddelen en methoden om zaken meetbaar en daarmee tastbaar te kunnen maken. Een instrument als Prevue bijvoorbeeld, geeft een analyse van de vaardigheden, interesse en motivatie en persoonlijkheidskenmerken van de medewerker. Deze onderwerpen worden vergeleken met het functieprofiel dat in hetzelfde systeem is ingevoerd. Het kan voor iedere medewerker en iedere functie gebuikt worden en het maakt in één overzicht duidelijk waar de overeenkomsten en verschillen liggen tussen de gewenste functie eigenschappen en de eigenschappen van de medewerker. De rapportage biedt uitstekende informatie om het gesprek met de medewerker aan te gaan. Er is iets concreets om over te praten en zaken blijven niet in “de onderbuik” hangen. Ook bij reorganisaties is Prevue een uitstekend hulpmiddel. Er wordt direct zichtbaar of de medewerker in aanleg past op de functie waar hij belangstelling voor heeft. Bovendien krijgt het eventueel benodigde ontwikkeltraject meer vorm op basis van het selectie- of coachingrapport. Prevue wordt vaak ingezet als instrument bij functieverandering en werving & selectie.
Om goed inzicht te krijgen in de mentale weerbaarheid van medewerkers, kan MTQ (Mental Toughness Questionnaire) een uitstekend hulpmiddel zijn. De rapportage geeft inzicht in de capaciteit van een individu om met stressvolle situaties in de werkomgeving om te gaan of om te begrijpen waarom sommige mensen bijvoorbeeld slagen en anderen worstelen onder druk.
Aan de hand van een vragenlijst Mentale weerbaarheid (MTQ48), worden de verschillende elementen van prestatie gerelateerde kenmerken gemeten, op vier sleutelcriteria: Challenge (uitdaging), Commitment (betrokkenheid), Control (controle) en Confidence (vertrouwen).
MTQ wordt steeds vaker ingezet bij langdurig verzuim. Eindeloze trajecten en discussies met manager, medewerker en bedrijfsarts kunnen worden vermeden als in een vroeg stadium zichtbaar kan worden gemaakt welke elementen verband zouden kunnen houden met het arbeidsverzuim. Na zes weken kan MTQ al aanknopingspunten geven voor het reïntegratieproces. Waarom dan twee jaar lang salaris doorbetalen voordat “reïntegratie tweede spoor” wordt ingezet?
Mentale weerbaarheid en de praktijk
Een toenemend aantal medewerkers op de afdeling is ontevreden. Er is onduidelijkheid op de afdeling waar de organisatie naar toe wil, hoe de centrale doelen vertaald moeten worden naar hun eigen afdeling en werkzaamheden en wat hun rol daarin is. Een klassiek voorbeeld van een veranderende organisatie waarin er weinig veranderingsbereidheid lijkt te zijn. Langzamerhand wordt duidelijk dat de afdeling niet in staat is de gekozen strategie vorm te geven. De processen stagneren, er ontstaan fouten, de interne ontevredenheid en het ziekteverzuim lopen op. Klanten merken dat de kwaliteit van de dienstverlening afneemt.
De manager, die altijd tot tevredenheid heeft gefunctioneerd, valt de laatste tijd regelmatig uit zonder aanwijsbare redenen. De P&O’er stelt voor om de manager te testen op zijn vermogen om het veranderingsproces aan te sturen.
Op de schaal “uitdaging” laat de manager een relatief lage score zien. De uitslag geeft onder andere aan dat uitdagingen hem ontmoedigen, dat hij traag reageert op veranderingen en sterk de voorkeur geeft aan routinematig werk.
De rapportage vanuit MTQ gaf goede handvatten om zijn situatie te bespreken. De manager bleek zich niet meer prettig te voelen in zijn functie. Vanuit de concrete ontwikkelpunten die uit de rapportage kwamen, is er een plan opgesteld. Hij heeft gekozen voor een andere functie binnen het bedrijf en in combinatie met scholing en coaching op zijn ontwikkelpunten is de motivatie toegenomen.
Verzuimbegeleiding is geen zaak meer van de Arbo-dienst. Reken eens uit wat een procent verzuim kost. Daadkracht is belangrijk. Wanneer gaan wij inzien dat verzuim geen “ziek is ziek” verhaal is. Wanneer gooien we het roer nou eens om en nemen we werkelijk de eigen regie bij het hanteren van een adequate (verzuim)aanpak?
Verzuimbeleid kan worden ingezet vanuit twee invalshoeken: de invoering van een adequate verzuimaanpak in de praktijk en de inzet van het HR beleid als preventief middel tegen verzuim. Bedrijven moeten er voor zorgen dat het HR beleid zodanig wordt ingericht dat daarmee ook uitval van medewerkers kan worden voorkómen.
Voor Facility afdelingen is het belangrijk om de visie achter een succesvolle verzuimaanpak te kennen. Daarmee kan zij beter aansluiten bij het voorkomen van uitval. Ook de werkplek en de organisatie van het werk en de hulpmiddelen daarbij zijn belangrijk voor het welbevinden van medewerkers. Omdat Facility afdelingen vaak verantwoordelijk zijn voor Arbo, BHV en de fysieke werkplek, is nauw overleg met de HR collega’s en het management erg belangrijk. Concreet betekent dit dat klachten van medewerkers serieus genomen moeten worden, maar niet per definitie opgelost kunnen worden met een andere bureaustoel of ergonomisch toetsenbord. Ook hier moet HR ondersteunen met het vinden van de oorzaak achter de klacht.